Ανθρώπινοι πόροι – Το «πού» και το «πώς» κλειδιά για τις μεταρρυθμίσεις

Για το θέμα των μεταρρυθμίσεων έχουν ασχοληθεί πολλοί ειδήμονες και έγκριτοι αναλυτές και έχουν επισημάνει την τεράστια σημασία για την ανάπτυξη και την ανάταση της οικονομίας της χώρας μας. Όμως, και παρά την επιβαλλόμενη εφαρμογή τους, διαπιστώνεται μια διαχρονική αδυναμία, αποτυχία ή αποσπασματική εφαρμογή μεταρρυθμιστικών σχεδίων με ελάχιστα αποτελέσματα και τούτο γιατί προσκρούουν σθεναρά σε αντιστάσεις φορέων, δομών, οργανωμένων ομάδων ακόμη και μεμονωμένων στελεχών ή γιατί δεν έχουν τη στήριξη του συνόλου των πολιτικών οργανισμών, συντεχνιών και των άμεσα ενδιαφερόμενων. Στις παρακάτω γραμμές θα εστιασθεί το ενδιαφέρον σε μια βασική και εξαιρετικά σημαντική παράμετρο σε σχέση με τις μεταρρυθμίσεις που αφορά τους εργαζόμενους ή όπως σωστά καθιερώθηκε τελευταία να λέγεται, το Ανθρώπινο Κεφάλαιο ή Ανθρώπινοι Πόροι και στο ρόλο τους στη διαδικασία εφαρμογής μεταρρυθμίσεων.

Μια πρώτη παρατήρηση για τον ουσιαστικό ρόλο των Ανθρωπίνων Πόρων αφορά η διαπίστωση ειδικών και μη, ανθρώπων της πράξης και της επιχειρηματικότητας, οι οποίοι συμφωνούν πως η διαμόρφωση καλού, δημιουργικού και υγιούς περιβάλλοντος εργασίας αποτελεί σταθερό στόχο, επιδίωξη αλλά και υποχρέωση της διοίκησης και συμβάλλει ουσιαστικά στην αύξηση της παραγωγικότητας και βοηθά επίσης  καθοριστικά στην υλοποίηση αλλαγών και μεταρρυθμίσεων. Αν μάλιστα ο στόχος αυτός γίνει υπόθεση και των ίδιων των εργαζομένων, όπου ο καθένας μπορεί και πρέπει να συμβάλλει με τον τρόπο του και από το δικό του μετερίζι προς την κατεύθυνση αυτή τότε το αποτέλεσμα θα είναι αν όχι το απόλυτα επιθυμητό, σίγουρα το μέγιστο δυνατό.

Να τονισθεί επίσης πως θέματα που αφορούν αλλαγές συμπεριφοράς και νοοτροπίας στο χώρο εργασίας και όχι μόνο, είναι δύσκολο να μετρηθούν και προσδιοριστούν με σαφήνεια σε σύγκριση με θετικής και οικονομικής κατεύθυνσης αλλαγές, όπου τα επί μέρους βήματα και κυρίως τα αποτελέσματα είναι σε πολύ μεγάλο βαθμό ακριβή, ποσοτικά και μετρήσιμα. Σε κάθε όμως περίπτωση οι ίδιες, τρεις βασικές αρχές ισχύουν και σε ότι αφορά το ανθρώπινο δυναμικό, δηλαδή τους εργαζόμενους, και πρέπει να ακολουθούνται σε κάθε πλάνο υλοποίησης αποφάσεων για αλλαγές και μεταρρυθμίσεις.

Τα στελέχη που καλούνται να εφαρμόσουν αποφάσεις της Διοίκησης για μεταρρυθμίσεις πρέπει να απαντήσουν σε τρία βασικά ερωτήματα:

       – Πού είμαστε τώρα;

        – Πού θέλουμε να είμαστε, να φθάσουμε ή να πάμε;

       – Πώς θα ΠΑΜΕ εκεί;

Η έναρξη γίνεται με την καταγραφή της υπάρχουσας κατάστασης, που ακριβώς βρισκόμαστε (πχ. γνώσεις, ποιότητα εργασίας και παραγωγικότητα, ενδιαφέρον και κίνητρα, πρωτοβουλίες, καινοτομία), ορίζεται ο στόχος που θέλουμε να πάμε και συμφωνούνται η διαδρομή και τα μέσα που χρειαζόμαστε για το πώς θα φτάσουμε εκεί (πχ. εκπαίδευση, οργάνωση, μέθοδος παραγωγής κλπ). Με την ολοκλήρωση γίνεται ανασκόπηση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της αλλαγής, αν δηλαδή η αλλαγή ήταν επιτυχής σε σύγκριση με τους στόχους και σε τι βαθμό, αν απαιτούνται περαιτέρω μέτρα ή προσαρμογές στα νέα δεδομένα που διαμορφώνονται στο εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον κλπ.

Ορισμένα ενδεικτικά ερωτήματα που τίθενται για εξέταση μιας υφιστάμενης κατάστασης, είναι η αφορμή για προβληματισμό και οδηγούν μεταξύ άλλων επιδιώξεων στην απόφαση για αλλαγές και μεταρρυθμίσεις, αναφέρονται π.χ.:

• τι δυσχεραίνει και εμποδίζει την αποτελεσματική διεκπεραίωσης της εργασίας;
• γιατί δεν μπορούν να τηρηθούν οι προθεσμίες;
• γιατί απαιτούνται πολλές διευκρινήσεις;
• γιατί και πως αποφεύγουν να κάνουν λάθη κάποιοι συνεργάτες;
• είναι σωστές και κατανοητές οι προδιαγραφές, οι οδηγίες και κανονισμοί που χρησιμοποιούνται στην εργασία;
• παρέχονται κατάλληλα και επαρκή μέσα, είναι σε καλή λειτουργική κατάσταση τα μέσα και εργαλεία που χρησιμοποιούνται;
• ανταποκρίνεται η παρεχόμενη ποιότητα εργασίας, η οργάνωση /το υπάρχον παραγωγικό μοντέλο στις απαιτήσεις και τις ανάγκες/επιθυμίες των καταναλωτών;
• γιατί δεν δείχνουν ζήλο και ενδιαφέρον για την εργασία ή γιατί αποχωρούν οι εργαζόμενοι και ιδιαίτερα τα «ταλέντα»;

Επίσης να επισημανθεί πως πέραν των παραπάνω προς διερεύνηση «γιατί» παρατηρείται στην εργασιακή καθημερινότητα και όχι μόνο, να αποδίδεται η μια ή άλλη ανεπιτυχής απόφαση σε λάθος εκτίμηση, σε ηθελημένη ή όχι πρόθεση, ενώ εξ ίσου συχνά λέγεται και ορθώς λέγεται και ισχύει, ότι μόνο αυτός που δεν εργάζεται δεν κάνει λάθη. Σε κάθε περίπτωση λάθη γίνονται σκόπιμα ή όχι, μικρά ή μεγάλα ως προς την σπουδαιότητά τους και στόχος είναι ο περιορισμός ή ακόμη καλύτερα η αποτελεσματική αντιμετώπιση, η άρση και η εξάλειψή τους στην πηγή προέλευσης για αύξηση της παραγωγικότητας και ποιότητας και σε αυτό αποσκοπεί μια μεταρρύθμιση.

Σε ότι αφορά τις κύριες πηγές αντίστασης στις αλλαγές, αυτές είναι μεταξύ άλλων φόβος και αβεβαιότητα για πιθανές επιπτώσεις και το κόστος των αλλαγών στον ίδιο τον εργαζόμενο και στους συναδέλφους, η αίσθηση απώλειας λόγω συνήθειας και αποχαιρετισμό από γνωστές, πάγιες και οικίες καταστάσεις και τρόπους διεκπεραίωσης της εργασίας, ξεβόλεμα από προστατευτικές καταστάσεις, ενώβελτίωση ή αλλαγή της διαδικασίας ίσως συνεπάγεται περισσότερη προσπάθεια και εργασία για τους ίδιους, μη κατανόηση της χρησιμότητας της αλλαγής, διαφορετικές αντιλήψεις και στόχοι, ύπαρξη της καλούμενης «καταναγκαστικής εργασιακής ικανοποίησης», αντίδραση στο φορέα της αλλαγής από φόβο αποδυνάμωσης θέσεων και διεκδικήσεων του σωματείου εργαζομένων λόγω ύπαρξης καναλιού ευθείας επικοινωνίας της διοίκησης με τους εργαζομένους κλπ.

Μερικοί τρόποι αντιμετώπισης των αντιστάσεων και των λαθών στη διαδικασία εφαρμογής αλλαγώνείναι η εκπαίδευση, η διαρκής και ειλικρινής επικοινωνία, η συμμετοχή, οι θιγόμενοι να γίνουν εμπλεκόμενοι, η ομαδική συνοχή, η διευκόλυνση και υποστήριξη, η αίσθηση του επείγοντος, η εδραίωση αλλαγών και η διάρκεια της επιτυχίας. Η αναγνώριση, επιβράβευση και γιορτή των επιτυχιών με τους εργαζόμενους, ενθάρρυνση των ατόμων να δοκιμάσουν νέους τρόπους, να κάνουν λάθη και να μάθουν από αυτά, παραχώρηση χώρου στους εργαζόμενους, ίση και δίκαιη μεταχείριση, αμεροληψία.

Η αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής απαιτεί μια ηγεσία που δίνει όραμα, που καθοδηγεί, στηρίζει και δίνει το παράδειγμα, που κατανοεί τις προβαλλόμενες αντιστάσεις στις αλλαγές και γνωρίζει πως να τις αποδυναμώσει και αντιμετωπίσει, που διευκολύνει τις δράσεις, που επικοινωνεί πειστικά τα πλεονεκτήματα της αλλαγής, που επιτυγχάνει γρήγορες «νίκες», που δημιουργεί μια κουλτούρα αλλαγής, παρακολουθεί διαρκώς, αξιολογεί και αναθεωρεί μέτρα όπου αυτό απαιτείται.

Οι δράσεις όσο και αν είναι (που πρέπει να είναι) πολύ καλά μελετημένες και στοχευμένες αν εφαρμόζονται αποσπασματικά, όχι στο σύνολο του οργανισμού αλλά μεμονωμένα σε τομείς που διαπιστωμένα παρουσιάζουν προβλήματα και χρήζουν άμεσης δράσης, αν δεν έχουν συνέχεια και συνέπεια τότε τα όποια θετικά αποτελέσματα θα είναι προσωρινά, γιατί εδραιωμένες αντιλήψεις και στάσεις επανέρχονται στην πρότερη οικεία και συνήθως βολική κατάσταση.

Το τελευταίο διάστημα συζητείται ευρέως, κυρίως μεταξύ των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, κατά πόσο θα πρέπει να επενδύσουν στην 4η βιομηχανική επανάσταση ή αν θα πρέπει να περιμένουν πρώτα να δουν τις θετικές ή αρνητικές επιπτώσεις και ανάλογα να αποφασίσουν. Στο δίλημμα αυτό των μικρομεσαίων επιχειρήσεων ακόμη και σε χώρες όπου έχουν αναπτυχθεί τεχνολογίες 4^ης βιομηχανικές επανάστασης, μπορεί και πρέπει να ακολουθηθεί μια εκλογικευμένη τακτική, δηλαδή, ούτε άμεση μετάβαση σε νέες τεχνολογίες χωρίς περίσκεψη και επαρκή αξιολόγηση των δεδομένων, αλλά ούτε απώλεια χρόνου και ευκαιρίας για ανάληψη επιχειρηματικών πρωτοβουλιών. Αυτό το οποίο προέχει στη φάση αυτή είναι μια προσεκτική μελέτη της ετοιμότητας της επιχείρησης, στρατηγική ανάλυση, εντοπισμός αδυναμιών και πλεονεκτημάτων, ευκαιριών αλλά και απειλών  που ενέχει το επιχειρηματικό τοπικό και διεθνές περιβάλλον (π.χ. ανταγωνισμός, αγορές, οικονομική και χρηματοπιστωτική κατάσταση, νομοθετικές ρυθμίσεις κλπ) και στοχευμένη απόκριση στις νέες απαιτήσεις και προκλήσεις ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου ιδιαίτερα απαιτητικού και ανταγωνιστικού περιβάλλοντος.

Η εδραίωση της αντίληψης για δια βίου εκπαίδευση και προσπάθεια, η διαδικασία επικαιροποίησης ή απόκτησης νέων γνώσεων και δεξιοτήτων δεν έχει ηλικιακά στεγανά και αφορά κάθε εργαζόμενο και φυσικά και όσους βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της γνώσης και σε θέσεις ευθύνης. Διοικήσεις και Στελέχη είναι πολλαπλώς ωφελημένοι όταν ενστερνίζονται και υιοθετούν την άποψη πως οι υγιείς ανθρώπινες σχέσεις δεν αμείβονται ούτε εξαγοράζονται, αλλά κερδίζονται καλλιεργώντας εμπιστοσύνη και επενδύοντας στις σχέσεις αυτές με καθαρότητα, πειστικότητα, δέσμευση και ειλικρινές ενδιαφέρον. Γιατί δεν αρκεί από μόνο του να γνωρίζουμε και να μπορούμε αλλά και να θέλουμε, και αυτό επιτυγχάνεται με τους Ανθρώπους, τους ίδιους τους εργαζόμενους.

Συμπερασματικά, στη διαδικασία υλοποίησης μεταρρυθμίσεων πχ. μετάβαση στην ψηφιοποίηση, η διοίκηση θα πρέπει να πρωτοστατήσει και στην πνευματική προσαρμογή που θα υπηρετεί τη νέα στρατηγική και θα παίξει το ρόλο του διευκολυντή στη διαδικασία αυτή με υποστήριξη και ενθάρρυνση των εργαζομένων σε ένα νέο περιβάλλον εργασίας, να γίνει υπόθεση και των ίδιων των εργαζομένων με ενεργό συμμετοχή στην υλοποίηση των μεταρρυθμίσεων.
Οι επιχειρήσεις (ακόμη και οι οικογενειακές ή πολύ μικρές) που θα επεξεργαστούν έγκαιρα, καλά μελετημένα βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα σχέδια με διάφορα σενάρια, ακλουθώντας την αρχή «που» και «πως» ως κλειδιά για τις μεταρρυθμίσεις, που θα εστιάσουν στα σημαντικά, θα τολμήσουν να εφαρμόσουν νέες τεχνολογίες, θα επενδύσουν και προσαρμόσουν έγκαιρα το προσωπικό τους(επανειδίκευση και επανεκπαίδευση), με έμφαση στην προστασία της υγείας και ευεξίας των, μακροπρόθεσμα θα δικαιωθούν και θα είναι κερδισμένες και ασφαλώς οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, η οικονομία, η κοινωνική συνοχή και ευημερία.

Οι προκλήσεις της εποχής απαιτούν από επιχειρήσεις, οργανισμούς και εργαζόμενους να «είναι έτοιμοι να μάθουν, να ξεμάθουν και όπου χρειαστεί να ξαναμάθουν», μια διαρκής και σταθερή προσπάθεια!

Δημήτρης Γρέβιας

Διαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων