Οι νέοι manager όταν αποτυγχάνουν ευθύνεται η εταιρεία τους

Editorial

Τα στοιχεία δείχνουν πως όσοι διοικούν για πρώτη φορά είναι μάλλον πιθανότερο να αποτύχουν παρά να επιτύχουν στον νέο τους ρόλο. Η μετάβαση από τον ρόλο του εργαζόμενου σε αυτόν του μάνατζερ μπορεί να φαίνεται ως μια φυσική συνέχεια αλλά στην πράξη είναι μια αγχωτική διαδικασία. Ερωτήματα όπως “Πως θα διοικήσω ανθρώπους που ήμασταν συνάδελφοι μέχρι χθες; Πρέπει να είμαι αυστηρός ή φιλικός; Πως θα αντιμετωπίσω τα μέλη της ομάδας μου που έχουν προβληματική συμπεριφορά; Θα πιάσω τους στόχους μου;”  είναι συνηθισμένα αφήνοντας τους νέους μάνατζερ να διανύουν, τις περισσότερες φορές μόνοι, μια προκλητική και ταυτόχρονα δύσκολη διαδρομή. Η ιστορία αυτού του τεύχους περιγράφει την Ηρώ που ενώ ήταν μια εξαιρετική εργαζόμενη φαίνεται πως δυσκολεύεται να διοικήσει την καινούργια της ομάδα.

Οι γνωμοδότες κάνουν πολλές προτάσεις για να βοηθήσουν στη μετάβαση όπως είναι τα πλάνα διαδοχής για να γνωρίζει ένας εργαζόμενος και να έχει το χρόνο να προετοιμαστεί, η εκπαίδευση σε καινούργιες δεξιότητες, η συνεχής υποστήριξη και καθοδήγηση κ.α Με αυτές τις προτάσεις αναδεικνύεται πόσο κρίσιμος είναι ο ρόλος της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αλλά και της επιχείρησης γενικότερα που πρέπει να ενσωματώσει στην οργανωσιακή της κουλτούρα μηχανισμούς υποστήριξης των ανθρώπων σε νέους ρόλους.

*Μαρία Βακόλα, Καθηγήτρια, Editor HR Case Study Series, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

H Ιστορία

Όσο και να χάρηκα, όταν ήρθε η Στέλλα, η διευθύντρια μου, και μου είπε “Ηρώ από σήμερα αναλαμβάνεις μια ομάδα και είσαι πια προισταμένη”, εγώ πάγωσα λίγο. Είμαι σε μια εταιρεία και σε μια θέση που αγαπώ με αντικείμενο την έρευνα αγοράς για καταναλωτικά προϊόντα.  Ήταν το αντικείμενο των σπουδών μου και από την πρώτη μέρα που άκουσα στο πανεπιστήμιο για αυτό, ήξερα πως έπρεπε να εξειδικευτώ και να το ακολουθήσω. Σε αυτό το αντικείμενο ήταν το μεταπτυχιακό μου, η πρακτική μου άσκηση και μετά από δύο χρόνια που έμεινα στο Βέλγιο για προσωπικούς λόγους, βρήκα την θέση των ονείρων μου στην εταιρεία που ήθελα να εργαστώ από φοιτήτρια.

Τα πράγματα ήταν λίγο δύσκολα στην αρχή γιατί δεν είχα συνηθίσει τόσο εντατικούς ρυθμούς εργασίας. Δεν ήταν τόσο το πρωινό ξύπνημα  όσο οι αλλεπάλληλες συναντήσεις με τους πελάτες μας και μεταξύ των μελών της ομάδας μου καθώς και πολλές ώρες σε αναλύσεις βάσεων δεδομένων και σε παρουσιάσεις και αναφορές.  Έφευγα σχεδόν βράδυ κάθε μέρα. Μου άρεσε όμως το κλίμα και οι διαδικασίες της εταιρείας, η αμεσότητά της και η ανοιχτή επικοινωνία. Ήξερα πως ήταν όλοι πολύ ευχαριστημένοι μαζί μου από τον πρώτο χρόνο. Μου είχαν εμπιστευθεί πολλούς λογαριασμούς πελατών, μου έδιναν συνεχώς καινούργιες ευκαιρίες και μου άνοιγαν πόρτες.

Δεν περίμενα όμως πως τόσο γρήγορα, μόλις έκλεισα τέσσερα χρόνια εδώ, θα μου έδιναν την ευκαιρία να ηγηθώ μιας ομάδας πέντε εργαζομένων. Η επικεφαλής μας μετακινήθηκε σε άλλη χώρα στο ίδιο τμήμα, η θέση χήρεψε και αποφάσισαν να δώσουν προαγωγή σε κάποιον από την ομάδα εσωτερικά. Χάρηκα πολύ με την προαγωγή και αυτό που εισέπραξα από όλους είναι πως την άξιζα. Στην σκέψη πως πρέπει να διοικήσω μια ομάδα όμως με πιάνει άγχος. Ειδικά γιατί σε αυτή την ομάδα υπάρχει μια εργαζόμενη που ξεκινήσαμε μαζί, την ίδια περίοδο, και ήμασταν συνάδελφοι όλα τα χρόνια καθώς και ένας εργαζόμενος με περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας από εμένα που δεν πήρε τα νέα πολύ καλά από την αρχή.

Μετά από δύο μήνες που διοικώ αυτή την ομάδα, ξέσπασε ένας μεγάλος καβγάς γιατί, δύο μέλη της ομάδας μου με κατηγόρησαν πως δεν επικοινωνώ αρκετά και πως την τελευταία εβδομάδα έκαναν την ίδια δουλειά αφού δεν ήξεραν σε τι εργαζόταν ο ένας και ο άλλος. Εγώ είμαι αγχωμένη περισσότερο από ποτέ και για να λύσω τα θέματα, αναλαμβάνω να τα κάνω εγώ. Στις συναντήσεις με την ομάδα, αγχώνομαι και αυτό κορυφώνεται όταν το μέλος με τα περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας με προκαλεί συνεχώς ξεχνώντας πως ξέρω καλά τη δουλειά και δεν χρειάζεται να το κάνει.

Μετά από έξι μήνες, τα πράγματα είναι σχετικά καλύτερα αλλά νιώθω όχι μόνο αγχωμένη πια αλλά και εξουθενωμένη. Ο φόρτος εργασίας μου έχει διπλασιαστεί, κανένας δεν είναι πολύ χαρούμενος και πολλές φορές υπάρχουν τριβές μεταξύ των μελών. Έχω δοκιμάσει να είμαι πολύ φιλική, έχω δοκιμάσει να είμαι αυστηρή και απόμακρη αλλά τίποτα δεν φαίνεται να λειτουργεί αποτελεσματικά και ο φόρτος εργασίας μου αυξάνεται. Επίσης κάποιες κακές συνήθειες όσο και να τις έχω σχολιάσει δεν φαίνεται να βελτιώνονται. Για παράδειγμα, η Λίζα, που ήταν η τελευταία πρόσληψη για την ομάδα μου, έρχεται πάντα αργοπορημένη και έχει αρκετά λάθη στις αναφορές που μου στέλνει. Δοκίμασα να της το πω, έδειξε πως στενοχωρήθηκε πάρα πολύ αλλά συνεχίζει να αργοπορεί και να κάνει λάθη. Αρχίζω να αναπολώ τις μέρες που ήμουν απλώς εργαζόμενη.

Γνωμοδότηση 3η -Φιλόθεος Νταλιάνης

Επειδή η περίπτωση αυτή παρουσιάζει διάφορες δυσκολίες που μπορούν να προκύψουν όταν αναλαμβάνει κάποιος διοικητική θέση για πρώτη φορά, θα μου επιτρέψετε να εστιάσω σε 1-2 σημεία και να τα προσεγγίσω στηριζόμενος στην ακαδημαϊκή και την επαγγελματική μου εμπειρία στον τομέα του HR.

Πρωτίστως ας εστιάσουμε στις κυριότερες παραλήψεις από πλευράς διοίκησης.

«…όταν ήρθε η Στέλλα, η διευθύντρια μου, και μου είπε πως αναλαμβάνω ρόλο προϊσταμένης, πάγωσα λίγο.» Η Ηρώ «παγώνει»! Γιατί; Η ασφαλής ερμηνεία είναι ό,τι η πρόταση για να αναλάβει ως διευθύντρια ήταν ξαφνική και χωρίς καμία προειδοποίηση ή προετοιμασία. Δεν με ξαφνιάζει το γεγονός ότι πολλές επιχειρήσεις εγχώριες ή πολυεθνικές παρουσιάζουν προβλήματα στον προγραμματισμό των ανθρωπίνων πόρων.  Σε όσα εγχειρίδια ή συγγράμματα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και ανατρέξετε, θα βρείτε  τουλάχιστον ένα κεφάλαιο που ασχολείται με την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Κάπου εκεί θα διαβάσετε ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις πρέπει να έχουν ένα πλάνο ανάπτυξης (development plan) για τα στελέχη τους. Εδώ τίθεται το ερώτημα: «Γιατί δεν έχουν ή, εφόσον έχουν, γιατί δε το χρησιμοποιούν;» Η απάντηση μου δόθηκε πριν αρκετά χρόνια όταν ασχολήθηκα με τη δημιουργία ανάλογου πλάνου. (ακολουθεί σύντομη στιχομυθία: Φιλόθεος (Φ), Διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ))

– Φ: Πως και εμείς δεν έχουμε τέτοιο πλάνο τόσα χρόνια;

-ΔΑΠ:  Δε γνωρίζω, αλλά στις προηγούμενες επιχειρήσεις που εργαζόμουν κάποιες είχαν. Και μας το ζητάει τώρα η μητρική εταιρία, άρα θα πρέπει να το δημιουργήσουμε.

-Φ: Πολύ ωραία. Καλό δε θα ήταν να το γνωρίζουν και οι άνθρωποι μας;

-ΔΑΠ: Μιλάς σοβαρά; Και να δημιουργήσουμε πανικό στην εταιρία και πρόβλημα στον εαυτό μας;

-Φ: Γιατί;

-ΔΑΠ: Οι περισσότεροι θα το δουν σαν πλάνο αποχώρησης και αντικατάστασης στελεχών. Και ποιος μου λέει εμένα ότι αυτό το πλάνο ανάπτυξης θα εφαρμοστεί;

-Φ: Μάλιστα κατάλαβα…

Όπως γίνεται αντιληπτό για να αποφύγουμε εκπλήξεις και «παγωμάρες», η κάθε επιχείρηση οφείλει να πιστεύει και να ακολουθεί το  πλάνο ανάπτυξης στελεχών το οποίο με επιμέλεια έχει ορίσει. Το πλάνο αυτό θα πρέπει να επικοινωνηθεί και συζητηθεί με τους ενδιαφερόμενους και να ακολουθείται κατά το δυνατόν. Ώστε όταν αυτοί κληθούν να αναλάβουν νέες επαγγελματικές προκλήσεις, έστω και ξαφνικά, να ανταπεξέλθουν σύντομα και με επιτυχία στα νέα τους καθήκοντα. Δυστυχώς η εμπειρία μου μου λέει ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα σε ανάλογες περιπτώσεις ήταν η αδυναμία δέσμευσης της διοίκησης σε συγκεκριμένα πλάνα και πρόσωπα.

Ας διαθέσουμε και λίγο χρόνο στο βασικό πρόσωπο αυτής της ιστορίας. Είναι ξεκάθαρο ότι η Ηρώ κάπου έχει χάσει τον έλεγχο του εαυτού της και της ομάδας της και είμαι αρκετά προβληματισμένος για το τι «μέλλει γενέσθαι». Είναι ξεκάθαρο ότι η Ηρώ έχει εισέλθει σε ένα φαύλο κύκλο με περισσότερη εργασία, περισσότερο άγχος, στα όρια της επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout) και 3 από τους 5 συνεργάτες της να την αμφισβητούν περιστασιακά ή συστηματικά. Αυτά σε συνδυασμό με το γεγονός ότι της λείπουν κάποια δομικά στοιχεία ηγεσίας (π.χ. αυτοπεποίθηση και αποφασιστικότητα) δυσκολεύουν την εύρεση μιας βιώσιμης λύσης. Ωστόσο, θεωρώ ότι δεν πρέπει να αφήσει την ευκαιρία να πάει χαμένη και να κάνει μια ύστατη προσπάθεια για να αναστρέψει την εις βάρος της κατάσταση. Προτείνω: α) να κατανοήσει και να επαναπροσδιορίσει το ρόλο της, είναι ΗΓΕΤΙΔΑ και θα πρέπει να ενεργεί και να συμπεριφέρεται αναλόγως, β) να προχωρήσει σε ορθότερη κατανομή αρμοδιοτήτων, η οποία θα την βοηθήσει και στον αποτελεσματικότερο συντονισμό των μελών της ομάδας και γ) να προσεγγίσει προσωπικά το κάθε πρόβλημα (π.χ. επικοινωνίας) με καλοσύνη –πρωτίστως – αλλά και με πυγμή και σταθερότητα.

* Ο Φιλόθεος Νταλιάνης είναι Επίκουρος Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Μάνατζμεντ στο Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πειραιώς. Πραγματοποίησε μεταπτυχιακές σπουδές στα πανεπιστήμια Florida Atlantic University (ΗΠΑ) και Concordia (Καναδάς). Στο Πανεπιστήμιο Πειραιώς διδάσκει προπτυχιακά και μεταπτυχιακά μαθήματα, ενώ παράλληλα διδάσκει στο Γεωπονικό Πανεπιστήμιο σε μεταπτυχιακό επίπεδο. Η επαγγελματική του εμπειρία εστιάζεται κυρίως στον τομέα του λιανεμπορίου/χονδρεμπορίου και στις περιοχές της διοίκησης ανθρωπίνων δυναμικού, εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού, αξιολόγησης, αλλά και  της εργασιακής συμμόρφωσης (compliance). Η επιστημονική του έρευνα επικεντρώνεται στον τομέα της Οργανωσιακής Ψυχολογίας/Συμπεριφοράς, και κυρίως στους τομείς της παρακίνησης, της προσωπικότητας, του ψυχολογικού συμβολαίου, των εργασιακών στάσεων, καθώς επίσης και της εργασιακής υγείας. Έχει συμμετάσχει σε διεθνή συνέδρια και οι εργασίες του έχουν δημοσιευτεί σε έγκριτα περιοδικά του κλάδου του. Είναι μέλος της Ελληνικής Ψυχολογικής Εταιρίας και μέλος της Επιτροπής για Θέματα Εργασιακής και Οργανωσιακής Ψυχολογίας της EFPA (European Federation of Psychologists’ Associations).

Πηγή: HR Case Study Series – 21ο τεύχος

Η σειρά HR Case Study περιλαμβάνει στην δική της ηλεκτρονική έκδοση, editorial και «γνωμοδοτήσεις» στελεχών επιχειρήσεων και ακαδημαϊκών για θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Στην συγκεκριμένη έκδοση περιέχονται 4 γνωμοδοτήσεις, εκ των οποίων η τρίτη (παρούσα) δημοσιεύεται στον ΟΤ, με το editorial και την ιστορία εργαζομένου που αποτελεί την αφορμή για την προσέγγιση του θέματος. Θα δημοσιεύεται μία ανά εβδομάδα.

Γνωμοδότηση 1η

Γνωμοδότηση 2η