Πώς να διαχειριστείτε τη Μεγάλη Παραίτηση
Οι υψηλοί ρυθμοί κινητικότητας προσωπικού είναι εδώ για να μείνουν. Οι στρατηγικές διατήρησης προσωπικού απαιτούν επανεξέταση
Στο όχι και τόσο μακρινό παρελθόν, τα αφεντικά δεν ήταν ανάγκη να ανησυχούν τόσο πολύ για το εργατικό δυναμικό τους. Οι νεοφερμένοι μπορούσαν να απορροφήσουν την εταιρική κουλτούρα δι’ ωσμώσεως. Οι οικογένειες των εργαζομένων ήταν αόρατες, χωρίς να διακόπτουν συνεχώς τις κλήσεις Zoom. Οι εργαζόμενοι είχαν δουλειά, όχι φωνή. Τώρα οι εταιρείες πρέπει να «είναι στοχευμένες» (σκεπτόμενες στη γλώσσα της διοίκησης) για τα πάντα, από την τοποθέτηση του γραφείου μέχρι τον τρόπο επικοινωνίας του προσωπικού μεταξύ τους. Τώρα η διατήρηση προσωπικού είναι ο πιο πρόσφατος τομέας που απαιτεί προσοχή.
Η άνοδος στις αποχωρήσεις προσωπικού, γνωστή ως Μεγάλη Παραίτηση, επικεντρώνεται στην Αμερική: το 3% του εργατικού δυναμικού εκεί εγκατέλειψε τη δουλειά του τον Σεπτέμβριο. Αλλά οι εργαζόμενοι σε άλλα μέρη είναι επίσης χαλαροί. Οι παραιτήσεις εξηγούν γιατί οι μετακινήσεις από δουλειά σε δουλειά στη Βρετανία έφτασαν σε υψηλό επίπεδο ρεκόρ το τρίτο τρίμηνο του τρέχοντος έτους.
Μέρος της κινητικότητας είναι παροδικό. Ήταν δύσκολο να αντιμετωπιστεί η καταπιεσμένη δυσαρέσκεια για τις θέσεις εργασίας, ενώ οι οικονομίες βρίσκονταν σε ελεύθερη πτώση, επομένως υπάρχει ένα πλήθος αλλαγών θέσεων εργασίας μετά την πανδημία το οποίο αναμένεται να εκκαθαριστεί. Και περισσότερες παραιτήσεις τώρα δεν είναι το ίδιο με παρατεταμένο καθεστώς μεταπηδήσεων από μια θέση εργασίας σε άλλη θέση αργότερα. Όπως σημειώνει η Μελίσα Σουίφτ της εταιρείας συμβούλων Mercer, οι υπάλληλοι που αναζητούν κάποιο υψηλότερο σκοπό θα επιλέξουν έναν νέο εργοδότη προσεκτικά και θα παραμείνουν περισσότερο.
Αλλά υπάρχει επίσης λόγος να πιστεύουμε ότι τα υψηλότερα ποσοστά κινητικότητας είναι εδώ για να μείνουν. Η επικράτηση της εξ αποστάσεως εργασίας σημαίνει ότι υπάρχουν περισσότεροι ρόλοι που αποτελούν εύλογες επιλογές για περισσότερα άτομα που αναζητούν εργασία. Και η πανδημία έχει καταστήσει ευνόητη την επισφάλεια της ζωής στο κάτω μέρος της εισοδηματικής κλίμακας. Τα ποσοστά παραίτησης είναι υψηλότερα σε κλάδους, όπως η φιλοξενία, που είναι γεμάτοι με χαμηλόμισθους εργαζόμενους που έχουν πολλές δυνητικά επικίνδυνες επαφές τετ-α-τετ με συναδέλφους και πελάτες.
Μια συμβατική λύση – ο εντοπισμός μερικών κορυφαία αποδοτικών υπαλλήλων και η παροχή επιπλέον χρημάτων – δεν αποτελεί στρατηγική διατήρησης εάν μεγάλα τμήματα του εργατικού δυναμικού σκέφτονται διαφορετικά για τη δουλειά τους. Τι πρέπει να κάνουν οι μάνατζερ;
Πρώτον, θα πρέπει να μετρούν συστηματικά τον κίνδυνο διατήρησης προσωπικού που αντιμετωπίζει η επιχείρησή τους. Είναι πολύ αργά για να καταλάβουμε τι έχει οδηγήσει τους ανθρώπους στο να παραιτηθούν. Αντί να προχωρούν σε συνεντεύξεις για τους λόγους αποχώρησης, οι εταιρείες που στοχεύουν στο μέλλον διεξάγουν «συνεντεύξεις παραμονής» για να ανακαλύψουν τι είναι αυτό που κάνει τους υπαλλήλους να παραμένουν. Η εστίαση σε ομάδες που υπέστησαν περικοπές κατά τη διάρκεια της πανδημίας είναι μια άλλη τακτική: τα ποσοστά εξουθένωσης είναι πιθανό να είναι υψηλότερα σε τμήματα που υπέστησαν απολύσεις. Η κατανόηση της ευπάθειας μιας επιχείρησης σε άλλους εργοδότες είναι επίσης σημαντική. Όταν μεγαθήρια όπως η Amazon ή η Walmart αυξάνουν τους μισθούς ή προσθέτουν προνόμια, τα αποτελέσματα ξεπερνάνε τον τομέα λιανικής πώλησης.
Δεύτερον, οι διευθυντές πρέπει να χρησιμοποιήσουν διαφορετικούς μοχλούς για να διατηρήσουν διαφορετικούς τύπους ανθρώπων. Οι μισθοί έχουν σημασία για όλους, αλλά ειδικά για τους εργαζόμενους με χαμηλότερους μισθούς, τα επιδόματα όπως η υγειονομική περίθαλψη έχουν γίνει επίσης κεντρικό θέμα. Μια πρόσφατη έρευνα σε νεαρούς Αμερικανούς από την επενδυτική τράπεζα Jefferies διαπίστωσε ότι οι ανησυχίες για την υγεία ήταν ο πρωταρχικός λόγος για τον οποίο άτομα με γυμνασιακή εκπαίδευση είχαν εγκαταλείψει τις δουλειές τους.
Είναι παρόμοια η ιστορία για την ευέλικτη εργασία. Για τους εργαζόμενους γραφείου, ο διαχωρισμός μεταξύ γραφείου και σπιτιού είναι αυτό που μετράει. Για τους υπαλλήλους, ειδικά για εκείνους με μονογονεϊκές οικογένειες, έχει σημασία ο προγραμματισμός – πότε ξεκινούν και πότε τελειώνουν οι βάρδιες τους και τι περιθώρια έχουν να διαχειρίζονται τον χρόνο τους.
Οι εταιρείες πρέπει επίσης να σκεφτούν περισσότερο τις επαγγελματικές πορείες που μπορούν να ακολουθήσουν οι υπάλληλοι όταν πρωτοπροσλαμβάνονται. Σε μια πρόσφατη έρευνα μεγάλων επιχειρήσεων που διεξήχθη από τον ερευνητικό οργανισμό Ινστιτούτο Εταιρικής Παραγωγικότητας η πλειονότητα παραδέχτηκε ότι δεν είχε επαρκή δεδομένα για τις δεξιότητες των εργαζομένων τους, γεγονός που καθιστά δυσκολότερο τον εντοπισμό ταλαντούχων ατόμων. Το ένα τέταρτο από τις ερωτηθείσες εταιρίες υπολόγισε ότι το LinkedIn γνώριζε περισσότερα για τις δυνατότητες του εργατικού της δυναμικού από ότι οι ίδιες οι εταιρείες.
Τρίτον, οι διευθυντές θα πρέπει να σχεδιάσουν πώς θα βρουν νέους εργαζομένους. Η εξ αποστάσεως εργασία διευκολύνει την απώλεια ανθρώπων αλλά και τη γρήγορη μεταφορά ελεύθερων επαγγελματιών. Οι απαιτήσεις προσόντων μπορούν να χαλαρώσουν. Τα τελευταία χρόνια η ΙΒΜ έχει αφαιρέσει την απαίτηση για προπτυχιακούς τίτλους από περισσότερες από τις μισές θέσεις εργασίας της στις ΗΠΑ. Και δεν υπάρχει καλύτερος χρόνος για τις επιχειρήσεις να στοχεύσουν σε αυθόρμητες ρυθμίσεις. Ως απάντηση στην έλλειψη οδηγών φορτηγών, η κυβέρνηση της Βρετανίας αποφάσισε να συνδυάσει ξεχωριστές εξετάσεις για την οδήγηση συμβατικών και αρθρωτών φορτηγών σε μια.
Η Μεγάλη Παραίτηση θα πρέπει επίσης να προκαλέσει μια ερώτηση που σπάνια γίνεται – ποιο ακριβώς επίπεδο ανακατατάξεων είναι το σωστό; Είναι πιο ακριβό να προσλάβεις νέους υπαλλήλους παρά να κρατήσεις τωρινούς. Ωστόσο, με αυτή τη λογική, οι εταιρείες δεν θα ήθελαν ποτέ κανένας να παραιτείται. Ο συνδυασμός παλιού και νέου είναι αυτό που έχει σημασία. Τα υπάρχοντα χέρια παρέχουν έρμα εταιρική κουλτούρας. Οι νεοπροσληφθέντες φέρνουν νέες δεξιότητες και προοπτικές. Το να διατηρούμε τους καλούς υπαλλήλους ευτυχισμένους είναι ζωτικής σημασίας. Αλλά οι άνθρωποι είναι σαν το νερό: υπάρχουν και φαινόμενα όπως η υπερβολική κατακράτηση.
© 2021 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. Άρθρο από τον Economist το οποίο μεταφράστηκε και δημοσιεύθηκε με επίσημη άδεια από τον Οικονομικό Ταχυδρόμο. Το πρωτότυπο άρθρο βρίσκεται στο www.economist.com
Γιατί ο εμπορικός πόλεμος του Τραμπ θα προκαλέσει χάος
Οι δασμοί, ειδικά σε μια χώρα, θα οδηγήσουν σε ένα ανίερο οικονομικό και πολιτικό χάος
Το νέα σενάρια της Disney παραβλέπουν τον… Ντάμπο στο δωμάτιο
Η Walt Disney παρουσίασε με τόλμη μια τριετή πρόβλεψη, αλλά της διαφεύγουν κάποια πράγματα
Ωμή αλήθεια ή αγένεια - Τα όρια σε έναν εργασιακό χώρο
Οι ευθείς συνομιλητές υπερηφανεύονται για την ειλικρίνεια, αλλά μπορούν να αποθαρρύνουν τους συναδέλφους τους
Παίζοντας μπριτζ στις... αγορές - Η τέχνη του να είσαι τυχερός επενδυτής
Πώς να παίζεις με τα χαρτιά που σου μοιράζουν και να προσαρμόζεσαι σε αυτά - Οι κινήσεις του Μπάφετ
Γιατί τελικά η μεγαλύτερη σύγκρουση του Μασκ είναι με τον Τραμπ
Το αφεντικό της Tesla, Ίλον Μασκ, είναι ήδη βαθιά συνυφασμένο με το κράτος
Η Αμερική θέλει τον Τραμπ – χωρίς αν ή αλλά…
Η πιθανή επανεκλογή του είναι μια υπαρξιακή καταστροφή για τους Δημοκρατικούς και μια ιστορική αλλαγή του παιχνιδιού για τους συμμάχους των ΗΠΑ
Πέντε «καυτές πατάτες» για τον νέο πρόεδρο των ΗΠΑ
Η νέα κυβέρνηση πρέπει να βρει έναν τρόπο να διατηρήσει την ανάπτυξη ενώ θα επανατοποθετήσει την οικονομία
Γιατί οι ισχυροί brokers χάνουν τον έλεγχό τους στην πολιτική των ΗΠΑ
Η αλλαγή της στάσης τους δείχνει πώς ο φόβος έχει ξεπεράσει την ελπίδα στην πολιτική των ΗΠΑ, ακόμη και στις αίθουσες συνεδριάσεων
Η επομένη των εκλογών στις ΗΠΑ και ο αλγόριθμος του Μασκ
Μια ιστορικά σφιχτή προεδρική κούρσα μπορεί να μην τελειώσει τη νύχτα - και θα μπορούσαν να ακολουθήσουν πολλαπλές κρίσεις
Η Adidas ξεπερνά τη Nike - Και η επιστροφή της έχει εμπόδια
Το ερώτημα πλέον δεν είναι πόσο γρήγορα μπορεί να ανακάμψει η Adidas, αλλά πόσο καιρό μπορεί να διατηρήσει τη δυναμική της