Δεξιότητες ηγεσίας σε ένα κόσμο που αλλάζει

«Οι συνεχείς αλλαγές και η ανάγκη  ανταπόκρισης αναγκάζει τον ηγέτη να κουβαλά μαζί του όλες τις απαραίτητες γνώσεις. Πρέπει να είναι πάντα έτοιμος να πάρει την κατάλληλη απόφαση με πλήρη αφομοίωση του μυαλού και της ζωής του. Οι γνώσεις του ηγέτη πρέπει να μετατραπούν σε μια γενική ικανότητα» (Von Clausewitz, 1984, σ. 147).

Σε αυτό το απόσπασμα, ο Von Clausewitz δηλώνει ένα θεμελιώδες ζήτημα που πρέπει να αντιμετωπιστεί σε κάθε προσπάθεια ανάπτυξης μιας θεωρίας ηγεσίας. Λίγοι από εμάς θα αμφισβητούσαν το σημείο ότι οι ηγέτες ασκούν επιρροή, αναλαμβάνοντας ενέργειες που, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, διαμορφώνουν τη συμπεριφορά των άλλων (Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial application (3rd ed.). New York: Free Press; Fleishman, E. A. (1973). Twenty years of consideration and structure. In E. A. Fleishman & J. G. Hunt (Eds.), Current developments in the study of leadership (pp. 1–37). Carbondale, IL: University of Southern Illinois Press). Ωστόσο, δεν αρκεί για τους ηγέτες να ασκούν μόνο επιρροή, όσο σημαντική και αν είναι αυτή για τις αντιλήψεις περί ηγεσίας (Hall, R. J., & Lord, R. G. (1995). Multi-level information processing explanations of followers’ leadership perceptions. Leadership Quarterly). Σίγουρα, οι άνθρωποι στα Γκουλάγκ (στρατόπεδα καταναγκαστικής εργασίας στην πρώην Ε.Σ.Σ.Δ.) δεν θα αμφισβητούσαν το γεγονός ότι ο Στάλιν επηρέασε τη ζωή τους. Ωστόσο, είναι ανοιχτό το ερώτημα, δεδομένων των μακροπρόθεσμων συνεπειών των πράξεών του για τη Ρωσία, εάν ο Στάλιν ήταν αποτελεσματικός ηγέτης. Οι ηγέτες δεν πρέπει μόνο να ασκούν επιρροή, αλλά πρέπει επίσης να αποφασίσουν πότε, πού και πώς θα ασκηθεί επιρροή για την επίτευξη κοινωνικών στόχων (House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly).

Με την πάροδο των ετών, έχουν προταθεί πολλές θεωρίες που περιγράφουν τα είδη συμπεριφορών που καθιστούν δυνατή την αποτελεσματική ηγεσία – θεωρίες για το στυλ συμπεριφοράς (Lindell, M., & Rosenqvist, G. (1992). Management behavior dimensions and development orientation. Leadership Quarterly), μετασχηματιστική ή χαρισματική ηγεσία (Klein, K. J., & House, R. J. (1995). On fire: Charismatic leadership and levels of analysis. Leadership Quarterly). και ανταλλαγή ηγέτη-μελών (Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership. Development of leader-member exchange theory (LMX) of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly). Αυτές οι θεωρίες έχουν όλες από κοινού μια εστίαση σε ορισμένα πρότυπα συμπεριφοράς και τις επιπτώσεις αυτών των προτύπων για την απόδοση του ηγέτη. Αντίθετα, ωστόσο, η ηγεσία μπορεί να πλαισιωθεί όχι με όρους συγκεκριμένων συμπεριφορών, αλλά με όρους ικανοτήτων, γνώσεων και δεξιοτήτων που καθιστούν δυνατή την αποτελεσματική ηγεσία.

Οργανώσεις και προβλήματα

Οι Hackman και Walton (1986, Leading groups in organizations. In P. S. Goodman et al. (Eds.), Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass.) δηλώνουν ότι η κύρια δουλειά του ηγέτη είναι να βρίσκει λύσεις σε οτιδήποτε δεν αντιμετωπίζεται επαρκώς, για τις ανάγκες της ομάδας. Εάν ένας ηγέτης καταφέρει, με οποιοδήποτε μέσο, ​​να διασφαλίσει ότι όλες οι λειτουργίες που είναι κρίσιμες τόσο για την ολοκλήρωση των εργασιών όσο και για τη συντήρηση της ομάδας λαμβάνονται επαρκώς υπόψη, τότε ο ηγέτης έχει κάνει καλά τη δουλειά του.

Αυτή η περιγραφή της απόδοσης του ηγέτη, ωστόσο, θέτει ένα άλλο, κάπως βαθύτερο ερώτημα. Τι πρέπει να κάνει ο ηγέτης για να διευκολύνει τη λειτουργία της ομάδας και την ολοκλήρωση των εργασιών; Για να απαντηθεί αυτό το ερώτημα, πρέπει κανείς να εξετάσει τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι οργανωτικοί ηγέτες καθώς προσπαθούν να διαχειριστούν τους ανθρώπους και την εργασία τους.

Η περιβαλλοντικές αλλαγές, οι διαφορές υποσυστημάτων και η ποικιλομορφία των ανθρώπινων όντων καταλήγουν σε οργανωτικά πλαίσια που ορίζονται από την πολυπλοκότητα, τις συγκρούσεις και το δυναμισμό. Υπό αυτές τις συνθήκες, οι τελικοί στόχοι και τα μονοπάτια για την επίτευξη του στόχου είναι, στην καλύτερη περίπτωση, αβέβαια. Για να επιβιώσουν και να ευημερήσουν, οι οργανισμοί πρέπει να ελέγξουν τις συγκρούσεις, να τοποθετηθούν ώστε να προσαρμοστούν στην αλλαγή και να επιλέξουν τους καλύτερους δρόμους για την επίτευξη του στόχου. Αντίστοιχα, οι ηγέτες του οργανισμού που είναι επιφορτισμένοι με τη διατήρηση της οργανωσιακής βιωσιμότητας πρέπει να αναζητήσουν νέους στόχους και μονοπάτια για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού για τη διατήρησή του και να διασφαλίσουν ότι η εργασία θα ολοκληρωθεί. Έτσι, η απόδοση ενός ηγέτη είναι συνάρτηση του εάν μπορεί να προσδιορίσει στόχους, να δημιουργήσει βιώσιμα μονοπάτια στόχων και να κατευθύνει άλλους σε αυτά τα μονοπάτια σε ένα ασταθές, μεταβαλλόμενο κοινωνικό-τεχνικό περιβάλλον (Mumford, M. D., & Connelly, M. S. (1991). Leaders as creators: Leader performance and problem solving in ill-defined domains. Leadership Quarterly). Οι ηγέτες δεν πρέπει μόνο να είναι σε θέση να ορίζουν τις αποστολές της κάθε μονάδας ή οργάνωσης, αλλά πρέπει να είναι σε θέση να συντονίζουν τις δραστηριότητες άλλων παρακινώντας τους να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της αποστολής. Επιπλέον, πρέπει να παρακάμπτουν ή να επιλύουν ζητήματα που εμποδίζουν την πρόοδο προς την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Η επιλογή και η εφαρμογή ενεργειών για την επίτευξη του στόχου αντιπροσωπεύουν μια μορφή επίλυσης προβλημάτων που καθιστούν τη δημιουργία, την αξιολόγηση και την εφαρμογή προληπτικών και αντιδραστικών λύσεων κλειδί για την αποτελεσματικότητα του ηγέτη.

Προβλήματα ηγεσίας

Η δήλωση ότι η οργανωτική ηγεσία περιλαμβάνει επίλυση προβλημάτων δεν θα πρέπει να εκληφθεί ως υπονοούμενη ότι η ηγεσία είναι το ισοδύναμο της απόδοσης στο Τεστ Σχολικής Επίτευξης (κάθε τεστ που μετρά τις γνώσεις και τις ικανότητες ενός ατόμου σε έναν συγκεκριμένο τομέα ακαδημαϊκών σπουδών, όπως η χημεία, η ιστορία, τα μαθηματικά, τα ισπανικά ή η λογοτεχνία). Αντίθετα, η ηγεσία αντιπροσωπεύει μια σύνθετη μορφή κοινωνικής επίλυσης προβλημάτων. Ένας τρόπος με τον οποίο τα προβλήματα ηγεσίας διαφέρουν από τα πιο συνηθισμένα προβλήματα, είναι ότι η πολυπλοκότητα, η σύγκρουση και η αλλαγή που χαρακτηρίζουν τους οργανισμούς αναγκάζουν τους ηγέτες να έρχονται αντιμέτωποι με ασαφή προβλήματα (Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein, M. B. (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional interpretation. Leadership Quarterly; Mumford & Connelly, 1991). Το πρόβλημα με τα ασαφή προβλήματα είναι ότι δεν υπάρχει μια διαδρομή επίλυσης – σωστή απάντηση ή λάθος απάντηση – και έτσι στο πρόβλημα αυτό μπορεί να ερμηνευτεί με διάφορους τρόπους (Runco, M. A. (Ed.). (1994). Problem finding, problem solving, and creativity. Norwood, NJ: Ablex.). Όπως επισημαίνει ο Amabile (1997, Entrepreneurial creativity through motivational synergy. Journal of Creative Behavior), ένα από τα βασικά ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπίσουν οι ηγέτες, ιδιαίτερα οι επιχειρηματίες, είναι να ορίσουν ακριβώς ποιο είναι το πρόβλημα στην αρχή.

Όχι μόνο είναι δύσκολο σε πολλά οργανωτικά περιβάλλοντα για τους ηγέτες να πουν ακριβώς ποιο είναι το πρόβλημα, αλλά μπορεί επίσης να μην είναι σαφές ποιες ακριβώς πληροφορίες πρέπει να ληφθούν για το πρόβλημα. Υπάρχει πληθώρα διαθέσιμων πληροφοριών σε πολύπλοκα οργανωτικά συστήματα, μερικές μόνο από τις οποίες σχετίζονται με το πρόβλημα. Επιπλέον, μπορεί να είναι δύσκολο να ληφθούν ακριβείς, έγκαιρες πληροφορίες και να εντοπιστούν βασικές διαγνωστικές πληροφορίες. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες πρέπει να αναζητούν ενεργά και να αξιολογούν προσεκτικά πληροφορίες που σχετίζονται με πιθανά προβλήματα και την επίτευξη των στόχων.

Ακόμα ένας άλλος τρόπος με τον οποίο τα προβλήματα ηγεσίας διαφέρουν από τα πιο συνηθισμένα είδη προβλημάτων είναι ότι τείνουν να είναι νέα. Πολλά προβλήματα ρουτίνας διαχείρισης, επιχειρηματικές προβολές, για παράδειγμα, δεν αντιπροσωπεύουν ιδιαίτερα νέα προβλήματα σε έμπειρους ηγέτες (Nutt, P. C. (1984). Planning process archetypes and their effectiveness. Decision Sciences). Αυτά τα καθημερινά οργανωτικά ζητήματα δεν απαιτούν εξαιρετική ηγεσία. Η ηγεσία, ωστόσο, γίνεται πιο κρίσιμη όταν κάποιος πρέπει να αναπτύξει και να καθοδηγήσει προσαρμοστικές αντιδράσεις σε νέες ή μεταβαλλόμενες καταστάσεις. Όπως επισημαίνουν οι Hackman and Walton (1986, Leading groups in organizations. In P. S. Goodman et al. (Eds.), Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass), όταν οι ομάδες πρέπει να αντιμετωπίσουν νέα σενάρια προβλημάτων, η ηγεσία είναι πιθανό να έχει το μεγαλύτερο αντίκτυπό της στην απόδοση.

Η πολυπλοκότητα, η καινοτομία και η ασάφεια των πληροφοριών ορίζουν ένα σύνολο χαρακτηριστικών που ξεχωρίζουν τις προσπάθειες επίλυσης προβλημάτων των ηγετών. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι οι ηγέτες επιλύουν προβλήματα σε περιβάλλοντα του «πραγματικού κόσμου» όπου ο χρόνος είναι λίγος και οι απαιτήσεις πολλές. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες συνήθως δεν έχουν την πολυτέλεια να εργάζονται αναλυτικά σε όλες τις επιλογές που συνδέονται με ένα πρόβλημα (Lord, R. G., & Maher, K. J. (1990). Alternative information processing models and their implications for theory research and practice. Academy of Management Review). Αντίθετα, πρέπει συχνά να δημιουργούν λύσεις σε πολλαπλά προβλήματα που εκτυλίσσονται γρήγορα, χρησιμοποιώντας συντομεύσεις και εφαρμόζοντας γενικά μοντέλα (Wagner, R. K. (1991). Managerial problem solving. In R. J. Sternberg, & P. A. Frensch (Eds.), Complex problem solving: Principles and mechanisms). Οι λύσεις μπορεί συχνά να είναι αυτοσχέδιες, που περιλαμβάνουν αλληλεπιδράσεις μεταξύ πολλαπλών διαφορετικών προβλημάτων καθώς αυτά ξεδιπλώνονται με την πάροδο του χρόνου σε ένα δυναμικό σύστημα.

Επιπλέον, στους οργανισμούς, είναι συχνά πολύ πιο σημαντικό να υπάρχει μια εφαρμόσιμη λύση την κατάλληλη στιγμή από μια πραγματικά καλύτερη λύση. Μια συνέπεια αυτής της παρατήρησης είναι ότι οι ηγέτες παρακολουθούν περιορισμούς που επιβάλλονται από το χρονικό πλαίσιο, τους πόρους, τις απαιτήσεις του συστήματος, τους αντικρουόμενους στόχους και τα αντικρουόμενα προβλήματα στη δημιουργία και την εφαρμογή πιθανών λύσεων (Schor, D. P. (1983). The reflective practitioner. New York: Harper & Brothers). Ο καθορισμός του τρόπου εργασίας εντός αυτών των περιορισμών μπορεί, στην πραγματικότητα, να αντιπροσωπεύει την πιο κοινή εκδήλωση κορυφαίας καινοτομίας. Στους οργανισμούς, ωστόσο, η σκοπιμότητα δεν είναι απλώς θέμα αντιμετώπισης των περιορισμών. Οι ηγέτες πρέπει επίσης να προσέχουν τις πιθανές αρνητικές συνέπειες μιας λύσης σε σχέση με άλλες συνεχείς προσπάθειες επίλυσης προβλημάτων και ευρύτερους στόχους του συστήματος. Λύσεις που δεν συνάδουν με ευρύτερους στόχους και πολιτικές ή λύσεις που σχετίζονται με αρνητικές συνέπειες πρέπει να απορρίπτονται ως μη εφαρμόσιμες. Δεδομένων αυτών των ανησυχιών του συστήματος και των πιέσεων, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι οι ηγέτες αξιολογούν συχνά τη σημασία του προβλήματος και τη σκοπιμότητα της λύσης πριν ξεκινήσουν τη διαδικασία επίλυσης.

Από τη σκοπιά ενός ηγέτη, τα οργανωτικά τμήματα και τα ενδιαφερόμενα μέρη θέτουν σημαντικούς πιθανούς περιορισμούς. Έτσι, οι λύσεις των ηγετών πρέπει να βασίζονται σε συναίνεση. Οι ηγέτες πρέπει να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν λύσεις σε ένα σαφώς κοινωνικό πλαίσιο. Οι λύσεις αναπτύσσονται συχνά διαδραστικά ή με τη βοήθεια βασικών υφισταμένων και προϊσταμένων. Η ανάγκη ανάπτυξης και εφαρμογής λύσεων με και μέσω άλλων δίνει προτεραιότητα στις κοινωνικές δεξιότητες (Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, K. K., & Mumford, M. D. (1991). Leadership and social intelligence: Linking social perceptiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness. Leadership Quarterly), ιδιαίτερα στις δεξιότητες που χρησιμοποιούνται για την απόκτηση πληροφοριών, τη διαμόρφωση δράσεων και την προώθηση συνεκτικών ενεργειών από την πλευρά της ομάδας (βλ. Ε. Κρασαδάκη, Κ. Ζοπουνίδης, δεξιότητες και ηγεσία, Οικονομικός Ταχυδρόμος, 15/02/2022).Υπό αυτή την έννοια, είναι σαφές ότι η επικοινωνία ενός κοινού οράματος και η ευελιξία στην εφαρμογή μπορεί να αντιπροσωπεύουν απαραίτητα στοιχεία για την αποτελεσματική επίλυση προβλημάτων στους οργανισμούς.

Υποψήφια Δρ. Μαριάννα Εσκαντάρ

Μέλος του Εργαστηρίου Financial Engineering

Πολυτεχνείο Κρήτης

Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός

Βασιλική Ακαδημία Οικονομικών & Χρηματοοικονομικών

Βασιλική Ευρωπαϊκή Ακαδημία των Διδακτόρων

Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ

ΠολυτεχνείοΚρήτης & Audencia Business School, France