Γιατί η EY και οι αντίπαλοί της μπορεί τελικά να διασπαστούν

«Ποιος είπε μην αμφισβητούμε τα πράγματα; Εμείς λέμε να αμφισβητήσουμε τα πάντα». Έτσι ξεκινούσε η τηλεοπτική διαφήμιση της ΕΥ που προβλήθηκε το 2021 κατά τη διάρκεια του Super Bowl, μιας αθλητικής υπερβολής γνωστής τόσο για τις πανάκριβες διαφημίσεις της όσο και για το αμερικανικό ποδόσφαιρο, την προβολή του οποίου διακόπτουν. Στις 11 Απριλίου, κάτω από σχετικά υπερβολικές ερωτήσεις από το αμερικανικό υποκατάστημά του, ο κολοσσός επαγγελματικών υπηρεσιών αποφάσισε να σταματήσει επ’ αόριστον τα σχέδια για διαχωρισμό των ελεγκτικών και συμβουλευτικών επιχειρήσεών του. Μεγάλο κόλλημα ήταν ο καταμερισμός της φορολογικής πρακτικής, το πολυπόθητο ζητούμενο τόσο από τους ελεγκτές όσο και από τους συμβούλους. Τα σχέδια για τη δημόσια εγγραφή της συμβουλευτικής επιχείρησης και τη φόρτωσή της με χρέη για την εξόφληση των ελεγκτικών εταίρων φάνηκαν επίσης πιο έξυπνα όταν καταρτίστηκε η συμφωνία το 2021 εν μέσω χαμηλών επιτοκίων και διογκωμένων τιμών μετοχών.

Αυτή η αναστολή είναι ένα τεράστιο πλήγμα για τα παγκόσμια αφεντικά της EY, που υποτίμησαν ακριβώς πόσο ανηφορική ανάβαση θα αποδεικνυόταν το «Project Everest», το ατυχώς ονομασθέν έργο διάλυσης. Για τους αντιπάλους της EY στον τομέα επαγγελματικών υπηρεσιών που αποστρέφονται τις διασπάσεις στη λεγόμενη «μεγάλη τετράδα», Deloitte, KPMG και PWC, αυτό μοιάζει με δικαίωση. Ο Τζο Ουτσούζογλου, παγκόσμιος επικεφαλής της Deloitte, επιμένει ότι το «πολυεπιστημονικό μοντέλο» είναι το «θεμέλιο» της επιτυχίας της εταιρείας του. Ο Μπιλ Τόμας, ο αντίστοιχος αντίπαλός στο KPMG, λέει ότι η απόφαση της εταιρείας του στις αρχές της δεκαετίας του 2000 να εγγράψει δημόσια το συμβουλευτικό της σκέλος (έκτοτε ανασυστάθηκε) «δεν ήταν κάτι το σωστό». Ο Μπομπ Μόριτς, ο οποίος ηγείται της PWC, επιμένει ότι η διατήρηση των επιχειρήσεων ενωμένων είναι κεντρικής σημασίας για την ικανότητα της εταιρείας του να προσλαμβάνει και να διατηρεί ταλέντα.

Ωστόσο, η υπόθεση κατά της μετατροπής των μεγάλων τεσσάρων σε μια μεγάλη οκτάδα απέχει πολύ από το να είναι τελειωμένο θέμα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η εμπορική λογική της διάσπασης γίνεται από πολλές απόψεις πιο συναρπαστική – για την ίδια την EY, η οποία αφήνει ακόμα ανοιχτή την πιθανότητα μιας τέτοιας πιθανότητας κάποια στιγμή, όπως και για τους άλλους τρεις ομολόγους της. Διακυβεύεται το μέλλον ενός από τα πιο κρίσιμα ολιγοπώλια του επιχειρηματικού κόσμου.

Οι τέσσερις μεγάλοι είναι οι πρωταθλητές βαρέων βαρών επαγγελματικών υπηρεσιών. Κυριαρχούν στην αγορά των ελέγχων—ελέγχοντας τα βιβλία για 493 από τις εταιρείες του αμερικανικού δείκτη S&P 500 και ένα μεγάλο ποσοστό ευρωπαϊκών blue chips. Προσφέρουν επίσης στους πελάτες μια ενιαία υπηρεσία για συμβουλές σχετικά με θέματα από τη σύναψη συναλλαγών έως την ψηφιοποίηση. Από πέρυσι απασχόλησαν συνολικά 1,4 εκατομμύρια άτομα και απέφεραν 190 δισεκατομμύρια δολάρια σε αμοιβές, από 134 δισεκατομμύρια δολάρια το 2017 (βλ. διάγραμμα 1). Η KPMG, η μικρότερη από τις τέσσερεις μεγάλες, παράγει τριπλάσια έσοδα από την McKinsey, την πρωθιέρεια της συμβουλευτικής στρατηγικής.

Η κινητήρια δύναμη πίσω από την ανάπτυξη των μεγάλων τεσσάρων τα τελευταία χρόνια ήταν η ταχεία επέκταση των συμβουλευτικών τους επιχειρήσεων, οι οποίες αντιπροσωπεύουν πλέον το ήμισυ των συνδυασμένων εσόδων τους (βλ. διάγραμμα 2). Στις αρχές της δεκαετίας του 2000, η KPMG και η PWC απόσπασαν ή πούλησαν τα συμβουλευτικά τους τμήματα ως απάντηση στους νέους κανονισμούς σύγκρουσης συμφερόντων, οι οποίοι τους απαγόρευαν να πωλούν συμβουλές σε πελάτες που ελέγχουν. (Η Deloitte σχεδίασε, αλλά στη συνέχεια εγκατέλειψε ένα spin-off.) Ωστόσο, με λίγα περιθώρια επέκτασης στους ελέγχους, οι γίγαντες σύντομα παρασύρθηκαν ξανά στην ταχέως αναπτυσσόμενη επιχείρηση παροχής συμβουλών.

Το rebundling (επανασύνδεση) έχει από πολλές απόψεις αποδώσει. Η ευκαιρία να ασχοληθούν με διάφορες γραμμές εξυπηρέτησης βοήθησε τις τέσσερεις μεγάλες να προσελκύσουν φιλόδοξους λαμπρούς νέους στους οποίους βασίζονται οι επιχειρήσεις τους. Μια καριέρα στην λογιστική φαίνεται πιο ελκυστική όταν έχει κανείς την ευκαιρία να εργαστεί πάνω σε μεγάλες εξαγορές ή να συμβουλέψει κυβερνήσεις για σημαντικά θέματα, παρατηρεί η Λόρα Εμπσον του Bayes Business School στο Λονδίνο και πρώην μέλος του διοικητικού συμβουλίου του βρετανικού υποκαταστήματος της KPMG.

Το εύρος των μεγάλων τεσσάρων τις έχει επίσης βοηθήσει να κερδίσουν πελάτες. Η τεχνογνωσία σε τομείς όπως οι φόροι και οι αποτιμήσεις βοήθησαν την KPMG και τις άλλες να σταθεροποιήσουν τη θέση τους ως ελεγκτές επιλογής για μεγάλες εταιρείες, λέει ο κ. Τόμας. Εν τω μεταξύ, τα ευρέως αναγνωρισμένα εμπορικά ελεγκτικά brands έχουν προσδώσει φήμη και στα συμβουλευτικά σκέλη των εταιρειών.

Ο κ. Μόριτς υποστηρίζει ότι το πολυεπιστημονικό μοντέλο βοήθησε επίσης την PWC και τους άλλους κολοσσούς επαγγελματικών υπηρεσιών να προσαρμοστούν στην ψηφιακή εποχή. Το λογισμικό και τα δεδομένα στηρίζουν πλέον σχεδόν όλες τις υπηρεσίες που προσφέρουν οι εταιρείες. Οι ελεγκτές επωφελούνται από την τεχνολογική τεχνογνωσία των συμβούλων, ενώ οι σύμβουλοι επωφελούνται από τον αντικυκλικό χαρακτήρα του ελεγκτικού έργου, που μπορεί να χρηματοδοτήσει επενδύσεις ακόμη και σε περιόδους ύφεσης.

Όλα αυτά βοηθούν στο να εξηγηθεί γιατί κάποιοι απέφευγαν την ιδέα του διαχωρισμού. Το γεγονός ότι οι εταιρείες λειτουργούν δομές που μοιάζουν με franchise, με ανεξάρτητες συνεργασίες σε κάθε χώρα, επίσης δυσκολεύει μεγάλες αλλαγές στην κατεύθυνση, όπως μια – όπως ανακάλυψε η EY στην Αμερική.

Ωστόσο, η υπόθεση να παραμείνουν ενωμένοι εξασθενεί σταθερά, καθώς οι επιχειρήσεις των μεγάλων τεσσάρων στρέφονται όλο και περισσότερο προς τη συμβουλευτική. Οι κανόνες για την ανεξαρτησία των ελεγκτικών κλάδων έχουν μετατραπεί από ταλαιπωρία σε θέλγητρο. Ένα ιδιαίτερο πρόβλημα της ΕΥ είναι η αδυναμία της να συνεργαστεί με εταιρείες λογισμικού που ελέγχει, όπως η Salesforce, για να τις βοηθήσει να πουλήσουν την τεχνολογία τους στους πελάτες. Οι νέες απαιτήσεις στην Ευρώπη και αλλού για τις εταιρείες να εναλλάσσουν τους ελεγκτές τους, συνήθως κάθε δέκα χρόνια, έχουν αυξήσει τις συγκρούσεις μεταξύ ελεγκτών και συμβουλευτικών εταίρων για το ποιος θα εξυπηρετεί μεγάλους πελάτες.

Στο μεταξύ, ο ελεγκτικός κλάδος χάνει σταθερά εσωτερική επιρροή, λέει η κα Έμπσον. Η Σάρα Ράψον, αναπληρώτρια επικεφαλής της FRC, επόπτης των ελεγκτικών εταιρειών της Βρετανίας, ανησυχεί ότι οι εταιρείες δεν καλλιεργούν πλέον την «κουλτούρα του σκεπτικισμού και της πρόκλησης» στην οποία βασίζεται ο έλεγχος.

Τα προβλήματα εμφανίζονται σε μια σειρά από πολυδιαφημισμένα προβλήματα ελέγχου. Στις 31 Μαρτίου το APAS, ο λογιστικός επόπτης της Γερμανίας απαγόρευσε στο γερμανικό υποκατάστημα της EY να αναλαμβάνει νέους πελάτες προς έλεγχο από εισηγμένες στο χρηματιστήριο εταιρείες για δύο χρόνια λόγω της αποτυχίας της να εντοπίσει κακοτοπιές στη Wirecard, αγαπημένη του fintech που έγινε γνωστή ως η γερμανική απάτη του αιώνα. Πέρυσι επιβλήθηκε πρόστιμο 14 εκατομμυρίων λιρών (18 εκατομμυρίων δολαρίων) στην KPMG από το FRC επειδή έσπειρε παραπλανητικές πληροφορίες σε μια ανασκόπηση δύο ελέγχων της εταιρείας. Το 2020 επιβλήθηκε πρόστιμο 15 εκατομμυρίων λιρών (19 εκατομμυρίων δολαρίων) από το FRC στη Deloitte, επίσης για αποτυχίες ελέγχου.

Αυτές οι ελεγκτικές «αστοχίες» έχουν αμαυρώσει τους συμβούλους λόγω συσχετισμού. Θα μπορούσαν επίσης να οδηγήσουν σε μεγαλύτερη πίεση από τις ρυθμιστικές αρχές να επενδύσουν περισσότερο στον έλεγχο, ιδίως στον εντοπισμό απάτης. Ταυτόχρονα, οι σύμβουλοι γίνονται όλο και πιο πεινασμένοι για κεφάλαια—προσπαθούν να επεκταθούν σε διαχειριζόμενες υπηρεσίες, εκτελώντας λειτουργίες όπως κανονιστική συμμόρφωση, μισθοδοσία και ασφάλεια στον κυβερνοχώρο για λογαριασμό των πελατών και χρειάζονται νέα τεχνολογία για να το κάνουν. Μια απόσχιση του συμβουλευτικού κλάδου θα άφηνε τους ελεγκτές με άφθονα μετρητά, ενώ θα ελευθερώνονταν οι σύμβουλοι να αντλήσουν νέα κεφάλαια εκτός των συνεργασιών τους.

Η παραμονή σε σύμπλευση μπορεί να μην είναι πλέον τόσο χρήσιμη για την προσέλκυση ταλέντων. Οι ολοένα και πιο εξειδικευμένες δεξιότητες που προσφέρουν οι τέσσερεις μεγάλες στους πελάτες τους αφήνουν λιγότερες ευκαιρίες στο κατώτερο προσωπικό να ασχοληθεί με διαφορετικά καθήκοντα. Λίγοι διευθύνοντες σύμβουλοι επιθυμούν να λάβουν συμβουλές για την ασφάλεια στον κυβερνοχώρο από έναν νέο ορκωτό λογιστή.

Μπορείτε να ακολουθήσετε τον δικό σας δρόμο

Ο κ. Ουτσούζογλου της Deloitte προειδοποιεί ότι οι χωρισμοί ελεγκτών-συμβούλων «δεν έγιναν ποτέ όπως έπρεπε». Είναι αλήθεια ότι η εταιρεία συμβούλων KPMG που εισήχθη πριν από δύο δεκαετίες, με την επωνυμία BearingPoint, χρεοκόπησε το 2009. Και η πώληση των παλαιών συμβουλευτικών επιχειρήσεων της ΕΥ και της PWC, αντίστοιχα, σε Capgemini και IBM, δύο εταιρείες συμβούλων που εστιάζουν στην πληροφορική, είχε ως αποτέλεσμα δικές τους εσωτερικές συγκρούσεις εταιρικής κουλτούρας.

Καθώς η ΕΥ προσπαθεί να ανακάμψει από την άχαρη πτώση του από το δικό της Έβερεστ, και οι τρεις αντίπαλοί της σίγουρα θα το σκεφτούν δύο φορές πριν ξεκινήσουν μια παρόμοια επιχείρηση. Ωστόσο, μακροπρόθεσμα η λογική του χωρισμού είναι απίθανο να εξαφανιστεί. Από μακριά βλέπουν την Accenture, τον εισηγμένο στο χρηματιστήριο γίγαντα συμβούλων που αναδύθηκε από τα ερείπια της Arthur Andersen, η κατάρρευση της οποίας στις αρχές της δεκαετίας του 2000 μετέτρεψε αυτό που ήταν η «μεγάλη πεντάδα» σε «μεγάλη τετράδα». Η εταιρεία έχει αναπτυχθεί ως αυτόνομη επιχείρηση, με πωλήσεις 62 δισεκατομμυρίων δολαρίων ετησίως, περισσότερες από οποιαδήποτε από τις τέσσερις μεγάλες. Από την εισαγωγή της στο χρηματιστήριο το 2001, η χρηματιστηριακή της αξία έχει αυξηθεί 20 φορές, στα 185 δισ. δολάρια. Ένα τέτοιο έπαθλο μπορεί να αποδειχθεί πολύ δελεαστικό για να του αντισταθεί κανείς.