Εταιρική διακυβέρνηση: Γιατί η διαδοχή CEO είναι τόσο δύσκολο να γίνει σωστά

Τα πλεονεκτήματα μιας καλά σχεδιασμένης ομαλής διαδικασίας διαδοχής CEO είναι προφανή. Άλλωστε, οι μακροοικονομικές προκλήσεις, οι γεωπολιτικές ανατροπές, τα εταιρικά λάθη και τα θέματα προσωπικής συμπεριφοράς έχουν εκτροχιάσει πρόωρα πολλούς διευθύνοντες συμβούλους.

Πάνω σε αυτό ακριβώς το θέμα αναρωτιούνται οι Financial Times αν υπάρχουν κάποια βήματα που μπορεί να κάνει μια εταιρεία για να αυξήσει την πιθανότητα επιτυχίας; Και αν μια πολυετής διαδικασία αποτρέπει πάντα την αποτυχία; Εν συντομία αποφαίνονται ότι οι απαντήσεις είναι ναι και, δυστυχώς, όχι.

ΕΑΣΕ: Τι λένε οι CEOs στην Ελλάδα για την πορεία της ανάπτυξης – Κάμψη του δείκτη οικονομικού κλίματος

Ο κόσμος των επενδύσεων έχει χαρακτηριστικά που καθιστούν πιο πιθανό τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό διαδοχής. Αλλά πέρα από αυτόν τον τομέα, περισσότερες εταιρείες επιλέγουν ή αναγκάζονται να σκεφτούν την διαδοχή νωρίτερα από ό,τι στο παρελθόν, καθώς οι μέτοχοι απαιτούν περισσότερες πληροφορίες. Αντί ένα ή δύο χρόνια πριν από μια προγραμματισμένη έξοδο, τα διοικητικά συμβούλια βρίσκονται υπό πίεση να παρέχουν καθοδήγηση πέντε χρόνια νωρίτερα, πλέον.

Τα μελλοντιοκά πλάνα θα υπαγορεύσουν το στυλ ηγεσίας

Ακριβώς όπως έχει γίνει φυσιολογικό να δοκιμάζουν αντοχή στις εταιρικές στρατηγικές και να σχεδιάζουν διαφορετικά σενάρια, τώρα κάνουν το ίδιο με τη διαδοχή. Τι χρειάζονται; Κάποιον να διατηρήσει το status quo, να επιδιώξει την ανάπτυξη ή να αλλάξει στρατηγική συνολικά; Αυτό θα μπορούσε να σημαίνει προετοιμασία τριών διαφορετικών ατόμων σε περίπτωση που υπάρξει απότομη αλλαγή του πλαισίου. «Πρόκειται για διαχείριση κινδύνου και επιχειρηματική συνέχεια στο σημερινό περιβάλλον. Χρειάζονται ένα σχέδιο Β και ένα σχέδιο Γ», δήλωσε στους Financial Times η Πατρίσια Λένκοφ, ειδικός σε θέματα εταιρικής διακυβέρνησης και διαδοχής.

Καμία εταιρεία δεν θέλει να αντιμετωπίσει τις συνέπειες διαδοχικών καταστροφών. Μια μελέτη που αναφέρεται συχνά δείχνει ότι το 40% τοις εκατό των διαδοχών CEO καταλήγουν σε αποτυχία μέσα σε 8 μήνες. Ο χρόνος θητείας στη θέση επίσης μειώνεται.

Ωστόσο, η αρχή της αναζήτησης νωρίς είναι μόνο η αρχή. Επιτρέπει στις εταιρείες να δημιουργήσουν σειρά διαδοχής για να αποφύγουν τη διακοπή και το κόστος μιας εξωτερικής πρόσληψης. Αλλά ο τρόπος ανάδειξης των CEO και η εκτέλεση της διαδικασίας διαδοχής είναι εξίσου σημαντικά.

Απαιτείται εύρος εμπειρίας

Για τις μεγάλες εταιρείες, οι υποψήφιοι πρέπει να αναπτυχθούν σε ρόλους που τους δίνουν το εύρος της εμπειρίας — γεωγραφικά και σε διαφορετικούς επιχειρηματικούς τομείς. Χρειάζονται επίσης χρόνο ώστε τα έργα τους να φαίνονται, ώστε τα συμβούλια να μπορούν να αξιολογήσουν την απόδοση και να τα ελέγξουν κατάλληλα.

Ο τρόπος διαχείρισης της εσωτερικής και εξωτερικής επικοινωνίας σχετικά με τους διαδόχους έχει σημασία. Εάν δημοσιοποιηθεί πολύ νωρίς, οι εργαζόμενοι συχνά ευθυγραμμίζονται πίσω από έναν συγκεκριμένο υποψήφιο, δημιουργώντας διχασμούς στο εργατικό δυναμικό και εντείνοντας τις εντάσεις μεταξύ των στελεχών που αγωνίζονται για την κορυφαία θέση.

Μόλις αποφασιστεί, απαιτείται ένα σταθερό χρονοδιάγραμμα για να διασφαλιστεί ότι ο επιτυχημένος υποψήφιος συνεχίζει να έχει κίνητρα και για να αποσβέσει τις απογοητεύσεις άλλων. Στον εταιρικό κόσμο, η πολύ μεγάλη αναμονή μπορεί να ενθαρρύνει τους υποψηφίους να δεχτούν προσφορές από αλλού.

Τα διοικητικά συμβούλια πρέπει στη συνέχεια να αντιμετωπίσουν κατάλληλα τους ηττημένους — είτε να βρουν κίνητρα για να τους αποτρέψουν από το να φύγουν είτε να εξασφαλίσουν ότι θα αποχωρήσουν χωρίς εχθρότητα.

Οι προηγούμενες επιδόσεις δεν υπαγορεύουν πάντα τις μελλοντικές αποδόσεις

Κατά κάποιο τρόπο, από τη στιγμή που ένα άτομο βρίσκεται στη καυτή θέση, τα πράγματα γίνονται μόνο πιο δύσκολα. Μερικές φορές παρά τον σωστό σχεδιασμό μπορεί ακόμα να είναι μια καταστροφή, καθώς σχεδιάζει σωστά και μπορεί ακόμα να είναι μια καταστροφή καθώς οι προηγούμενες επιδόσεις δεν υπαγορεύουν πάντα τις μελλοντικές αποδόσεις.

Όσο μεγαλύτερη είναι η θητεία ενός κατεστημένου φορέα, τόσο πιο δύσκολη είναι η μετάβαση. Συχνά ο εσωτερικός υποψήφιος θα έχει καθοδηγηθεί από τον προηγούμενο.

Αυτό είναι ιδιαίτερα δύσκολο εάν δεν έχουν την υποστήριξη του διοικητικού συμβουλίου ή του CEO του οποίου το όραμα μπορεί να προσπαθούν να αλλάξουν.

Τα νέα αφεντικά μπορεί επίσης να χρειαστεί να εργαστούν για την ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ τμημάτων με τα οποία προηγουμένως είχαν ελάχιστη σχέση, να κερδίσουν την εμπιστοσύνη ατόμων με τα οποία ήταν κάποτε ίσοι, αλλά και την εμπιστοσύνη του γενικότερου προσωπικού.

Η σωστή διαδοχή, κατά κάποιο τρόπο, είναι πάντα μια δύσκολη άσκηση. Αλλά τα διοικητικά συμβούλια μπορούν να λάβουν μέτρα για να διασφαλίσουν ότι η αποτυχία δεν είναι εγγυημένη