Hilton: Ξαναβρήκε το δρόμο της και έγινε success story – Ο ρόλος του Chris Nassetta

Όταν ο Chris Nassetta ήρθε στη Hilton Worldwide ως διευθύνων σύμβουλος το 2007, βρήκε μια ξενοδοχειακή αλυσίδα που ήταν «διαλυμένη». «Είχαμε χάσει τον δρόμο μας για πολλές δεκαετίες», λέει το 62χρονο στέλεχος στους Financial Times.

Καθώς όμως ξεκίνησε να προσπαθεί να αποκαταστήσει το εμπορικό σήμα που συχνά πιστώνεται με την εφεύρεση του κοκτέιλ Piña Colada και τη διάδοση του κλιματισμού και των τηλεοράσεων στα δωμάτια των ξενοδοχείων, τα εμπόδια αυξάνονταν. Ωστόσο, κατάφερε να αλλάξει τον τζίρο του ξενοδοχειακού ομίλου μέσω της μετριοπαθούς επέκτασης και της συνεπούς εξπυηρέτησης.

Hilton: Ανοίγει δέκα νέα resorts σε δημοφιλείς ευρωπαϊκούς προορισμούς — ανάμεσά τους και η Ελλάδα

Hilton: Αναδιάρθρωση μπροστά στην οικονομική κρίση

Ο Nassetta διορίστηκε στο πλαίσιο της υψηλού κινδύνου αγοράς της Hilton ύψους 26 δισ. δολαρίων από τον όμιλο ιδιωτικών κεφαλαίων Blackstone, όπου μόνο το πακέτο χρέους ξεπέρασε τα 20 δισ. δολάρια. Μήνες αργότερα, η χρηματοπιστωτική κρίση χτύπησε και την πόρτα της Hilton και ο Nassetta θυμάται τα πρωτοσέλιδα των μέσων ενημέρωσης που αποκαλούσαν τον ξενοδοχειακό όμιλο Blackstone «μαυρισμένο μάτι» για το υψηλό τίμημα που καταβλήθηκε σε μια εποχή που φαινόταν να είναι ακριβώς η λάθος στιγμή.

Οι προκλήσεις συνεχίστηκαν όταν, το 2009, η ανταγωνίστρια Starwood κατηγόρησε τη Hilton και τα κορυφαία στελέχη της για εταιρική κατασκοπεία, καθώς προσπαθούσε να δημιουργήσει μια μάρκα lifestyle ξενοδοχείων.

Ο Nassetta, ειδικός σε θέματα αναδιάρθρωσης με ιστορικό στην επαναφορά προβληματικών εταιρειών, μετέφερε τα κεντρικά γραφεία της Hilton από την Καλιφόρνια στη Βιρτζίνια, όπου τα ακίνητα και τα εργατικά χέρια ήταν φθηνότερα. Ακολούθησε μια επιθετική στρατηγική για τη μείωση των περιουσιακών στοιχείων με σκοπό τη δικαιόχρηση και τη διαχείριση ξενοδοχείων, την αύξηση του αριθμού των δωματίων και την επέκταση διεθνώς, ενώ παράλληλα αναμόρφωσε την εταιρική κουλτούρα για να καταστήσει την εταιρεία πιο ανελέητα προσανατολισμένη στις επιδόσεις. Η Hilton κατάφερε να επιστρέψει στο χρηματιστήριο της Νέας Υόρκης το 2013 και η Blackstone την πούλησε το 2018, αποκομίζοντας κέρδη ρεκόρ 14 δισ. δολαρίων.

Η πανδημία γκρέμισε τα σχέδια

«Φτιάξαμε ένα σχέδιο γύρω από τον σκοπό, την οικοδόμηση μιας εξαιρετικής κουλτούρας, κάνοντας τους ανθρώπους να αισθάνονται ότι είναι μέρος κάτι μεγαλύτερου από τον εαυτό τους», λέει ο Nassetta στους FT, αναφερόμενος στον εαυτό του και στον Τζόναθαν Γκρέι, τον διευθύνοντα σύμβουλο της Blackstone που είναι πρόεδρος της Hilton και ο οποίος διόρισε τον φίλο του στον ρόλο του διευθύνοντος συμβούλου.

Αλλά το Hilton χτυπήθηκε ξανά όταν ξέσπασε η πανδημία, αποδεκατίζοντας τον τομέα της φιλοξενίας. Ενώ τα επαγγελματικά ταξίδια και τα ταξίδια διακοπών επέστρεψαν, η παγκόσμια οικονομία δείχνει και πάλι σημάδια αδυναμίας – από τις ΗΠΑ μέχρι την Κίνα.

«Τίποτα δεν με εκπλήσσει πια», προσθέτει ο Nassetta, γιατί «έχω ζήσει πολλά, και τα καλά και τα κακά και τα άσχημα».

Ο διευθύνων σύμβουλος της 105χρονης εταιρείας επισημαίνει στους FT πως η δουλειά του ήταν να είναι ένα «σταθερό χέρι στο τιμόνι». «Είναι τόσο εύκολο να αποσπαστεί η προσοχή μας».

Ο Chris Nassetta έχει αλλάξει τον κύκλο εργασιών του ξενοδοχειακού ομίλου μέσω της μετρημένης επέκτασης και της συνεπούς εξυπηρέτησης.

Επέκταση της Hilton υπό τον Nassetta

Η Hilton, η οποία ξεκίνησε από τον Conrad Hilton και διοικούνταν από την ιδρυτική της οικογένεια μέχρι το 1996, επεκτάθηκε από εννέα μάρκες σε 24 υπό την ηγεσία του Nassetta. Αλλά το έχει κάνει σε μεγάλο βαθμό οργανικά, σε αντίθεση με τους  έτερους ανταγωνιστές που επιλέγουν τη στρατηγική των εξαγορών, όπως η Marriott και η Accor, σε μια προσπάθεια να είναι συνεπής.

Ο ξενοδοχειακός κολοσσός στον οποίο ανήκει επίσης το Waldorf Astoria, προσπάθησε να αναπτύξει τα εμπορικά του σήματα έτσι ώστε να μην κανιβαλίζουν το ένα το άλλο, στοχεύοντας, για παράδειγμα, σε συγκεκριμένες ομάδες, όπως οι urban ταξιδιώτες (που επιλέγουν δηλαδή αστικούς προορισμούς) ή οι επαγγελματίες.

Έχει παραμείνει στα ξενοδοχεία και τα καταλύματα αντί να επεκταθεί σε άλλα τμήματα του ταξιδιωτικού τομέα, όπως οι κρουαζιέρες, όπως κάποιοι άλλοι ομότιμοι. Πάρα πολλές εταιρείες σήμερα βασίζονται σε οράματα που προέρχονται από επαγγελματίες του μάρκετινγκ, εξηγεί ο Nassetta, αντί να επιμείνουν σε αυτό στο οποίο είναι καλές. «Αν τραβάς το τιμόνι, αν παίρνεις κάθε έξοδο, κανείς δεν μπορεί να σε ακολουθήσει».

Οι προκλήσεις και ο ανταγωνισμός

Καθώς η Airbnb και το homesharing ανταγωνίζονται με τις τουριστικές επιχειρήσεις, ο Nassetta τονίζει ότι η Hilton προσφέρει μια συνέπεια ποιότητας και υπηρεσιών που ενθαρρύνει τους επισκέπτες να παραμείνουν στις μάρκες της. Ωστόσο, αυτός ο στόχος αντιμετωπίζει μια νέα απειλή, καθώς χιλιάδες εργαζόμενοι στον τομέα της φιλοξενίας, μεταξύ των οποίων και στα ξενοδοχεία της Hilton, απεργούν στις ΗΠΑ, ζητώντας καλύτερες συνθήκες εργασίας.

Η Hilton αναπτύσσεται ταχύτερα από τον μεγαλύτερο αντίπαλό της, τη Marriott, με το σύνολο των δωματίων να αυξάνεται κατά μέσο όρο κατά 5,4% ετησίως κατά την πενταετία έως το τέλος του 2023, έναντι 3,9% της Marriott. Στα τέλη Ιουνίου, η Hilton διέθετε λίγο πάνω από 1,2 εκατ. δωμάτια, σε σύγκριση με τα 1,6 εκατ. δωμάτια της Marriott.

Η τιμή της μετοχής της Hilton έχει αυξηθεί κατά περισσότερο από 30% κατά τη διάρκεια του έτους μέχρι σήμερα, ξεπερνώντας τις επιδόσεις του κλάδου και ανεβάζοντας την αποτίμησή της στην αγορά σε σχεδόν 60 δισεκατομμύρια δολάρια. Η εταιρεία αναμένεται να ανακοινώσει τα αποτελέσματα του τρίτου τριμήνου την επόμενη εβδομάδα. Για το σύνολο του έτους, τα καθαρά κέρδη προβλέπεται να αυξηθούν από 1,15 δισ. δολάρια σε 1,53-1,56 δισ. δολάρια.

Ο Nassetta μιλάει σε όλους όμως με ταπεινότητα, εξηγώντας πως «μπορείτε πάντα να τα καταφέρετε καλύτερα. Ο εφησυχασμός εξάλλου είναι μια ασθένεια που αν την αφήσετε να εμφανιστεί, μπορεί να είναι πολύ επικίνδυνη». Αλλά δεν μπορεί να μην καυχηθεί για μια επιτυχία: πέρυσι η Hilton ψηφίστηκε ως το καλύτερο μέρος για να εργάζεται κανείς στον κόσμο – γι’ αυτό και στο πέτο του σακακιού του υπάρχει μια μεγάλη καρφίτσα σε σχήμα νούμερο ένα.

Μια μέρα από τη ζωή του Chris Nassetta

Ο Nassetta είναι εκ φύσεως πρωινός ξυπνητής και φτάνει στα Starbucks στις 5 το πρωί για ένα φλιτζάνι τσάι και ένα ελαφρύ πρωινό.

Η πρώτη ώρα της ημέρας στο γραφείο είναι η «ήσυχη ώρα» του για διάβασμα πριν ξεκινήσουν οι συσκέψεις. Τις περισσότερες φορές ταξιδεύει στο εξωτερικό, βλέποντας συνεργάτες, αξιωματούχους και διευθυντές, γεγονός που καταλαμβάνει τα δύο τρίτα του χρόνου του.

Μετά από ένα δείπνο αργά το απόγευμα, πέφτει για ύπνο γύρω στις 9 το βράδυ, φροντίζοντας να είναι καθαρά τα εισερχόμενα email του και να έχουν διαβαστεί, απαντηθεί και διαγραφεί όπως και οι συνομιλίες στο WhatsApp. Στο τέλος της ημέρας, «έχω μηδέν μηνύματα και email». Η συνήθειά του να διαγράφει μηνύματα επεκτείνεται ακόμη και στην επικοινωνία με την οικογένειά του (έχει έξι κόρες ηλικίας 21 έως 30 ετών).

Προσπαθεί να επιστρέφει κάθε Σαββατοκύριακο στη Βιρτζίνια, όπου μεγάλωσε, και συχνά μαγειρεύει εκεί δείπνο για τα 30 μέλη της οικογένειάς του.

Ο Nassetta είναι ανταγωνιστικός και του αρέσει να κερδίζει. Λέει ότι ξυπνάει κάθε μέρα ως ο μαχητικός «αουτσάιντερ». Αποδίδει την ορμή του και τη συνεχή εργασιακή του ηθική στους Ιρλανδούς και Ιταλούς γονείς του, οι οποίοι συνεχώς «μας πίεζαν να κάνουμε περισσότερα». Πριν από το Hilton, ξεκίνησε την καριέρα του στη φιλοξενία από τα χαμηλά για να φτάσει μέχρι το τιμόνι της Host Hotels & Resorts.

Θέμα ηγεσίας

Ο ίδιος λέει στους FT ότι γνωρίζει ότι η ανατροπή μιας εταιρείας όπως η Hilton – η οποία διαθέτει περίπου 8.000 ξενοδοχεία σε 126 περιοχές και περίπου 500.000 υπαλλήλους – «χρειάζεται ένα χωριό». «Δεν είμαι τόσο ξεχωριστός». Πρέπει να διαχειριστεί τη φιλοδοξία του με την κατάλληλη ανάθεση αρμοδιοτήτων και να συνειδητοποιήσει ότι «αν δεν σταματήσεις, δεν πάρεις μια βαθιά ανάσα, δεν γιορτάσεις τις επιτυχίες και δεν δώσεις τα εύσημα εκεί που πρέπει, οι άνθρωποι απλώς καίγονται».

«Νωρίτερα στην ηγετική μου διαδρομή, μάλλον δεν αφιέρωνα αρκετό χρόνο για να επιβραδύνω», παραδέχεται.

Σημειώνει πως άλλοι ηγέτες επιχειρήσεων τον ρωτούν συχνά πώς μια εταιρεία μπορεί να μεταμορφωθεί. Οι ανατροπές, σημειώνει, αποτυγχάνουν λόγω «κακής στρατηγικής ή κακής κουλτούρας». Οι καλοί ηγέτες είναι σε θέση να πείσουν όχι μόνο τους διευθυντές αλλά και το προσωπικό που βρίσκεται χαμηλότερα στην αλυσίδα. «Πρέπει να κάνεις τους ανθρώπους να πιστέψουν στο πού πηγαίνεις και σε σένα». Λέει ότι επιχειρεί το τελευταίο με το να είναι αυθεντικός, εργατικός και καλός ακροατής, αν και παραδέχεται ότι θα μπορούσε πάντα να βελτιώνεται.

Το μέλλον της Hilton

Η Hilton στηρίζεται στις μακροπρόθεσμες τάσεις που δείχνουν, όπως λέει ο Nassetta, «τη χρυσή εποχή των ταξιδιών». Οι βασικοί παράγοντες περιλαμβάνουν την αύξηση της μεσαίας τάξης, ιδίως στις αναδυόμενες αγορές- τον συνδυασμό των ταξιδιών για εργασία και αναψυχή- την αυξημένη κινητικότητα και τους ανθρώπους που αναζητούν ευχάριστες εμπειρίες.

Η στρατηγική επέκτασης σε οικονομικά προσιτά, μεσαίας κατηγορίας ξενοδοχεία με βασικές ανέσεις έχει λειτουργήσει καλύτερα σε ένα σκληρό περιβάλλον χρηματοδότησης με υψηλό κόστος δανεισμού. Αλλά οι παρατηρητές προειδοποιούν ότι ο κίνδυνος με τη μείωση της κλίμακας είναι η αποδυνάμωση της μάρκας. Ο Patrick Scholes, αναλυτής της Truist Securities, σημειώνει ότι η Marriott και η Hyatt ήταν πιο απρόθυμες να απομακρυνθούν από τα ξενοδοχεία πλήρους εξυπηρέτησης. «Η Hilton υστερεί σε σχέση με τους ανταγωνιστές της στην πολυτέλεια».

Ο Richard Clarke, αναλυτής της Bernstein, προσθέτει ότι η εταιρεία αναγνωρίζει ότι «ο σημαντικότερος ενδιαφερόμενος δεν είναι πραγματικά ο επισκέπτης … αλλά ο ιδιοκτήτης του ξενοδοχείου». Η Hilton επικεντρώνεται στη μεγιστοποίηση της απόδοσης των επενδύσεων των ιδιοκτητών franchise – για παράδειγμα, με την ανάπτυξη τεχνολογίας για τη βελτίωση της αποδοτικότητας – έτσι ώστε να την επιλέγουν έναντι των ανταγωνιστών της, προσθέτει.

Όσον αφορά τη «θορυβώδη και ακατάστατη» πολιτική των ΗΠΑ, λέει ότι η χώρα είναι ανθεκτική και το σύστημα «είναι φτιαγμένο για να αντέξει». Σχετικά με τις εκλογές του επόμενου μήνα στις ΗΠΑ, λέει ότι «θα είμαστε απολύτως καλά, όποιο κι αν είναι το αποτέλεσμα».

Διανύοντας πλέον το 18ο έτος της θητείας του ως διευθύνων σύμβουλος, η διαδοχή είναι ένα θέμα που το διοικητικό συμβούλιο του Hilton επιθυμεί να αντιμετωπίσει, ακόμη και αν ο ίδιος ο Nassetta λέει ότι η αποχώρησή του ελπίζει να γίνει «σε μεγάλο χρονικό διάστημα από τώρα».

Ερωτηθείς αν κάποια άτομα που ήταν προετοιμασμένα να αναλάβουν τη θέση του θα μπορούσαν να φύγουν λόγω της απροθυμίας του να αποχωρήσει, ο Nassetta δεν ανησυχεί. Η εταιρεία «θα επιβιώσει», λέει. Προς το παρόν, έχει την επιθυμία, την ενέργεια και την ορμή να συνεχίσει. Δεν αφιερώνει πολύ χρόνο στο να σκέφτεται την κληρονομιά του, αλλά λέει ότι στόχος του είναι να διασφαλίσει ότι η Hilton «είναι έτοιμη για μελλοντική επιτυχία – εστιάζω μόνο σε αυτό», καταλήγει.